筆者講了十多年 Assertive Behavior。到最近找到個幾好的中譯意義相近的形容詞：開放與協作。

Assertive 中文譯得頗差，稱為「斷言」。但 Assertive Behavior 的意思是這樣的：

Assertiveness is a skill regularly referred to in social and communication skills training. Being assertive means being able to stand up for your own or other people’s rights in a calm and positive way, without being either aggressive, or passively accepting ‘wrong’.

Assertiveness is the quality of being self-assured and confident without being aggressive. ~ Wikipedia (link)

中譯的意思，就是「能平靜和正面地站穩自己或代表其他人的立場或權利，而不冒犯、侵略性或被動地接受錯誤」。用另一句話說，就是能友善地站穩自己的立場，而不冒犯他人。

Assertive 是確知自己所信、所是和所做，所以能正面而安穩於自己的立場。

而這種自信，亦包括了容許別人改變自己。亦必然是聆聽的。所以是「開放」的。

而 Assertive 亦包括了開放地與群體互動，從而與群體來往、互動、對話，彼此提昇與造就。所以是「協作」的。而且是，往往有這種健康的自信，才能妥善地與人協作。

有個專業上的溝通協定 protocol 筆者用了很多年。這個協定習慣叫做「紅綠燈」。概念是這樣的：

很多時候做事講究團隊協作。而在大量資訊傳遞的工作環境中，經常有核證 fact check 的需要。
例如 A 傳遞一個資訊給 B。A 是否確認了他傳遞出去的資訊？B 對這資訊是否可以全無疑惑的全盤接收？

在一些需要高度準確的場所，尤其是金融科技行業為重，這些資訊的準確度便很重要；而同時亦需要降低核證他們的成本和加強其效率。

於是便發明了這一套溝通協定。

協定是這樣用的：

1. 若傳遞方確認資訊肯定準確無誤，就稱之為「綠燈」。
2. 若確認資訊為錯，稱之為「紅燈」。
3. 若不確認資訊孰真孰假，就稱之為「黃燈」。

這樣，例如筆者檢查一個邏輯，就會檢查其所有元素的紅綠燈。只要找到紅燈所在，就知道問題在哪。而所有黃燈都需要進一步核證。而很多時候的問題，往往是某些黃燈被錯誤認定為綠燈。

而當團隊中每個隊員都盡責地確認自己給出去的綠燈都為正確，就很容易合作一起解決問題。

在職場中建立互信的關係是重要的。

而大概任何關係，都會經過適應和磨合。

研究關係的科學，解釋任何關係是經過幾個階段的：

1. 蜜月期：最初互相感覺良好，互相認識，一起合作（文頂圖的浪漫期）
2. 衝突期：到距離漸近，漸漸發覺彼此的不同，和重覆與衝突之處（文頂圖的權力爭奪期）
3. 磨合期：然後互相配合，找到最舒適的位置和角色
4. 和階期：然後在互相適應後的位置，就建立共贏共生關係（文頂圖的承諾整合期）

這好比跳慢三 / 即 Waltz那種舞蹈一樣。從最初跳到熱烈，就會開始踩到對方。然後這再小心互相配合，就會找到一起玩得開心的位置。

所以，除非不建立關係。若要建立關係，不要怕磨合。反而應該問的是：怎樣可以更快渡過磨合期？

有幾件事是可以加快渡過磨合期的，筆者稱之為「對話模式」：

1. 遇到問題時，盡量以邏輯理性的陳述方式來直接講出自己難處。盡量減少以感受和情緒的話來說。
2. 盡量以解決問題的態度為優先。講出自己的難處，而不是對方的錯處；講自己可以做和願意做的部份，而不是要求對方改變的部份。
3. 多留心聆聽、思考，留意差異之處和雙方遇到困難之處。而少說話。
4. 留意雙方的痛點和需求。留意可合作之處。往往是解決問題的關鍵。
5. 以建立共識為前進步伐。
6. 盡量不要有隱藏議程 hidden agenda。Hidden agenda 是非常破壞信任和關係。
7. 盡量給予對方信任。
8. 多以耐心、感謝、抱歉、互相支持、積極正面的態度。

思想構造

坊間不少人會討論人類的二元論或三元論（或更多元）。例如是分理智、情感、靈魂；還是身心靈；還是一元論只有整個全人。

筆者有一個與此相關的認知模型。是以日常工作和管理的需要向導而設。
是以「理性、心靈/感受、意識/潛意識/意識形態」為三元。

理性：處理邏輯推理、歸納、演算、計算等功能。
心靈/感受：感覺、直覺的範疇。處理選擇、愛惡、情緒等功能。
意識/潛意識/意識形態：是人之實際所在。所思所想也基於意識。潛意識主宰了人的想法的傾向。而感受是潛意識的輸入口。

這個模型是為日常工作管理而設，而非為解釋一切的道理。
例如日常工作處理邏輯，就應該以「理性」層面討論，而不應涉及愛惡。
或例如談到個人選擇問題，就不用混淆勉強以邏輯來分辨：很多時候選擇都是有關個人心靈的選擇與愛惡，是感受和情緒的層面。
亦適宜留意意識形態或潛意識對自己當下的邏輯與選擇的影響。

演化

看看人類的進化會明白人類的身體是怎樣構造。

迄今找到的最早的人類化石，是一個1974年在非洲東部埃塞俄比亞發現編號為 AL 288-1 的樣本，亦是被通稱為「Lucy」的樣本。時間考證為 320萬年前。
人類的文明，追溯到最早，應該米索不達米亞（現今中東地區）約 BC3500。若談到文字使用，大約可追溯到舊石器時代晚期 BC200K – BC20K（語言開始出現），或中石器時代 BC20K-10K（有壁畫、雕刻等）。（註：K為千的縮寫，M為百萬的縮寫）
人類的信史，追溯到最早，中國是大約 BC1600 的商朝；古希臘世界大約是 BC700、古羅馬大約 BC600。信史就是比較可靠的歷史記載。

像這個人類的演化，可以看出人類有很大段演化歷史：BC 3.2M 到 200K 這段時間，是未開始有文明的出現。而那段時代發展的腦部功能，一般稱為「爬蟲腦」(Reptilian Brain)。有文明之後發展的腦部，稱為「哺乳腦」(Limbic Brain & Neocortex 與新皮層)。

爬蟲腦 vs 哺乳腦

爬蟲腦因為以生存需要為主，以恐懼、憤怒、飢渴、粗暴等等原始功能為主：因為沒有這些機能的原始人，早已經不能克服環境而生存到繁殖下去。自然下一代就只有能生存者的基因：就是為求生存，會恐懼逃避、會自私貪婪的基因。

哺乳腦是現代越文明的世界，越講究知識、智慧等的世界越重要的部份。哺乳腦會有現代文明的機能，例如分享、關懷、無私，也有邏輯、客觀、等等較先進的機能。

而成熟這回事，從這個向導說，就是抑制爬蟲腦，而多發育哺乳腦的方式。這也是現代文化社會與人生的發展所需。而人類的學術教育，和不少宗教的教育，都是以激發哺乳腦為主為基本方向。

若以以上三元構造來說，理性部份就是哺乳腦，而心靈與潛意識都是爬蟲腦。看一看那個時間的分別（三百多萬年 vs 兩萬年內），就知識這兩部份在人類腦部的主宰和影響的分別有多大。

結語

這個三元模型，最想帶出的是幾件事。一是明白人有心靈的選擇，邏輯亦有其功能。人要懂得明白自己的心靈的感受，而邏輯掌管的是以數理上計算到最有效益的方式，有時是可以與感受相違背。有些情況應該重視選擇，有些情況應該重視客觀邏輯，因事制宜。不應一面倒向其中一邊，亦不宜混淆。

另一件就是人類很受意識的影響。很多時候是人類的一些基本生理機能，例如恐懼逃避、憤怒、貪婪、自私，這些深植在爬蟲腦和意識中的思想，會左右人類的邏輯和感受選擇。人類的成熟和客觀，就是要克服這些自己腦袋中的干擾和主觀，才能建立出一個更成熟和成功的人生和社會。

人類的文化，其信念在於「秩序」。

人類是在共享著一個「以管理，從混亂邁向秩序的世界」。當下的世界當然未完全成熟，是需要每一代的人，薪火相傳地，將「秩序」逐漸擴充到整個世界。

「秩序」的含意，就是良好的價值觀，建設、共生、共贏、不互相傷害、不爭競、真誠、分享、開誠佈公、國泰民安的社會。
「混亂」的含意，就是差劣的價值觀，破壞、自私、貪婪、傷害、比較、邪惡、虛偽、隱瞞，其結果是爾虞我詐、互相傷害爭競的社會。

「秩序」的社會是整體人類生存所需的。否則，若以弱肉強食，彼此爭競、互相傷害，人類就彼此消耗大量能量，而不能為人類整體，帶來一個更美好的明天。而且當中必然有競爭力不逮的弱勢社群、和年輕的一群，被眾人的爭競壓下去，以致受傷。

人類達到這個價值觀，必須從教育、啟蒙、學習、改過、成熟、實踐中，從暗昧無明，歸向智慧與光明。

這是學之道。

大學之道，在明明德。在新民，在止於至善。

學道之首：聆聽。

筆者多年下來來來去去都以這個為首要的培訓：「聽」。

懂聽的人和不懂聽的人，以觀察數十年下來，在學習和做事的成功上都有非常明顯的分別。所以筆者往往在培訓裡，先教「聽」。講聽這題目，筆者自己固然也是聆聽的人。

聆聽的意思是：是容許外來的想法更改自己。常見的有兩個極端：一是甚麼也不願聽進去，另一是甚麼都聽進去。聆聽的方法，在於先有自己獨立思考的見解，然後其他人講的，自己都檢查下自己的理解如何回應。有些低質的社群來的意見是有不少欠質素的內容，當然比對之下就篩選掉；但例如若工作間團隊已培養出有質素的分享，便有不少具質素的內容，要反覆思考聆聽。兩者都是重點不在於聽這動作本身，而在於與自己已有的思想揣摩整合。

心理學上有一個概念叫做 Dunning-Kruger Effect (DK)，中譯為達克效應（見文頂圖）。DK 的意思，就是解釋了人性心理上，在自己學習過程中，初段有少少學懂，就輕率地以為自己很懂，實際上還算是個初學者。然後到真正啟蒙謙虛，漸漸明白自己甚麼也不懂的絕望，然後才漸漸潛心學習，然後才漸漸成為成熟真正具知識的人才。

而當中很幫助到人快速跨越這個輕率的心理阱陷的，就是聆聽。

筆者正職是營運管理和科技商業。但也因為團隊發展經常做培訓。而廿年下來，漸漸整理出一套經常重覆使用的教材。在多次篩選、很多年的去蕪存菁後，整理為一套約二十多篇的教材內容。就在這博客內寫下來。

冀能為香港本地或華人社會的科技業界，培育出一批更成熟、更具方法論，並有良好價值觀的、對整體社會有益的人材。筆者也聚集這些人材，作為長期合作的同行者。歡迎聯絡筆者（電郵）。

這套素材的最佳用法，是與筆者日常的面授培訓配合使用，以有教練培訓指導練習為佳。

這套素材是套公開素材。主要內容包括：

1. 良好工作習慣：基本思維方法分享
2. 管理學選談：分享一些好用管理模型
3. 項目管理與產品管理：主要圍繞科技項目範圍內的方法論
4. 科技開發管理：一些簡潔實用的加強開發能力的方法和習慣

處事力培訓素材

1. 處事力培訓素材(1)：簡介
2. 良好工作習慣
   1. 處事力培訓素材(2)：聆聽
   2. 處事力培訓素材(3)：秩序
   3. 處事力培訓素材(4)：理性、心靈、意識
   4. 處事力培訓素材(5)：成熟關係
   5. 處事力培訓素材(6)：Protocol – 紅綠燈
   6. 處事力培訓素材(7)：Assertive Behavior – 開放、協作
   7. 處事力培訓素材(8)：上進心 – 責任、卓越
   8. 處事力培訓素材(9)：Essence 與知識論
   9. 處事力培訓素材(10)：科學方法
   10. 處事力培訓素材(11)：溝通的格式
   11. 處事力培訓素材(12)：直覺與邏輯
   12. 處事力培訓素材(13)：休息
3.  管理學選談
   1. 處事力培訓素材(14)：客觀共識為主的管理風格
   2. 處事力培訓素材(15)：人生發展
   3. 處事力培訓素材(16)：價值觀與方法論
   4. 處事力培訓素材(17)：管理者的承擔素質
   5. 處事力培訓素材(18)：有關培訓與成長
   6. 處事力培訓素材(19)：團隊協作與共識
   7. 處事力培訓素材(20)：管理的有機性
4. 項目管理與產品管理
   1. 處事力培訓素材(21)：項目管理方法論
   2. 處事力培訓素材(22)：三大神器之一 – Agile 項目管理
   3. 處事力培訓素材(23)：三大神器之二 – Lean 產品管理
   4. 處事力培訓素材(24)：三大神器之三 – DevOps 運營管理
   5. 處事力培訓素材(25)：Fullstack
   6. 處事力培訓素材(26)：工程部門的位置
5. 科技開發管理
   1. 處事力培訓素材(27)：Atomic、Cohesion、Coupling
   2. 處事力培訓素材(28)：解難火車 Problem Solving
   3. 處事力培訓素材(29)：工程團隊的技術守則

第一篇，講企業的起初。

有三件事是決定了科創的存亡。(1) 藍圖 (2) 執行力 (3) 營運知識。

定調

起步點大約是一個事業理念。例如「想在旺角鬧市中做一間賣魚蛋的食肆」「想在天水圍開一間藥房」。這個起步點大約已決定了幾件事情：

1. ROI & payback period（回本期），也包括公司可能的盈利力和規模
2. 市場和相關系統，例如需求、盈利、產品、推廣等
3. 生產和相關系統，例如團隊、資源、技能、營運等
4. 社會位置和相關，例如戰略伙伴、協同策略、公共關係等

第一步需要的，是一個 Biz model roadmap，「商業模型和路線圖」，也就是「定調」。

這個藍圖不需要完美，以 80/20 法則說，主要的部件都沒有問題就 ok。有經驗的教練，你告訴他你的藍圖大概，他就能告訴你成功的機會有約有多少，你是否已具備成功的條件，你有甚麼地方需要留意等等。

企業路上，執行力比起跑線更重要。
但「定調」是以後一切執行力的基礎。

定調 (2)：市場研究

這是定調過程的一個步驟。這一步一般稱為 BI (Business Intelligence)；也就是市場研究 Market Research。定調過程中，要適度地有 BI 的協助。BI 一般都分為量性和質性 (Quantitative & Qualitative) 的研究。做得好的 BI，量性和質性的研究是會互相證實。而這個 BI 是後期的 Analytics 數據回饋 / 數碼營銷的根基；數碼營銷的部份會進一步證實這個 BI。

而可以說，用數據面看整個企業設計，就是用 BI 和 Analytics，從先決和後置兩個角度牢牢鞏固著整個 Biz Plan / Roadmap 企業藍圖。而且整個都是個用數據牢牢監察的 hypothesis 或科學實驗。完全是科學和數據。不是運氣和巧合。

定調 (3)：右腦與直覺

有不少書或管理訓練教如何設計商業模型，和相關的分析、計劃。
筆者會喜歡推介一個原則：做任何項目，只要對自己足夠誠實，一般人大致上其實一早就大約有個直覺概念可以去到甚麼程度。這也是「定調」的方法。

筆者會建議起步者找個時間安靜放鬆，或散步中使心境自然，運用右腦與直覺思考，然後問問自己：

1. 估計商業計劃的可行性有多少？
2. 可以去到甚麼高度？市場狀況如何？
3. 有甚麼困難？甚麼是關鍵性資源？如何減低風險？
4. 自己有幾多經驗？資源地圖若何？對如何應付各種需要的知識有多少？主要風險有多高？
5. 回本期估計多久？最快測試需時多久？
6. 有甚麼一定要做？甚麼一定不做？甚麼可以做？甚麼可以不做？這些決定會幫助應變力。
7. 最初三個月要做甚麼？最快測試應做甚麼？

若以上其中一個問題有存疑，基本上筆者都會建議不要開始這創業計劃，直到情況有改變為止。因為若連未開始都有疑問，到推行就會有更多問題。

定調後的第一步

而決定了行業後，盡快汲取幾種知識是創業的黃金定律：

1. 營運管理知識
2. 該行業的 know-how
3. 該行業的各種商業模型：可選範圍、成功案例、失敗案例、特殊案例

這些，都應該從幾個方面汲取：書/媒體、行內人士、講座；問、聽、讀、想、寫、談。
大約從一開始就做個知識管理庫 (Knowledge Management KM) 就差不多。

教練

而若可行，找幾個行內的前輩做引導/教練 (coaching) 是理想的。因為稱職的引導者若能講一兩個行內的know-how，會節省你好幾年的時間和投資；亦大大增加你成功的機會。

他們亦往往可以兩三個問題內幫你發現營運問題，亦可以短短的傾談告訴你如何解決任何營運上遇到的主要問題。而這些問題往往是常見而且有已證實過的方法的。

生命故事

最後，分享一個以前筆者在替某個非牟利機構做發展教練時討論過模式。

最佳的創業藍圖，往往是一個「能表達你生命的故事」或「和你的生命有高吻合度」的藍圖。

很多人嚮往創業，但很少人留意到一旦創業，這事業將充斥覇佔他們人生的每一部份。所以最好的創業藍圖是要與所有主要的經營者本來的人生就有足夠高的銜接度，否則日後就必會營運上出現矛盾。

而符合生命故事的創業藍圖，也將從經營者的數十年累積下來的理性、心靈、閱歷，並駕齊驅地順著環境應變而建立出一個獨特而且不能取替的生命志業。生命發聲的感染力會有效過最好的計算。而只有符合生命故事，才能有足夠的執行力、柔韌度和彈性。

這個系列的寫作目的，是講解如何由零建立一個安全穩健、可長遠發展的企業。

很多人會想創業，但倖存率越來越低。近年營運超過三年的倖存率跌到5%以下，而五年倖存率是只有 1% 以下。觀察過失敗和成功的案例，會發覺：失敗大約是有共通點，成功也是有跡可尋。這個系列便是分享建立一個科創所必需的方法，並如何使生存能力最大化。

談的就是營運上的方法論思考。

這個專欄不單適合營運科創或非技術公司的創業，亦適合各種已發展業務更上一層樓。
這個系列有十篇。會包括由零建立一個企業或商業所需。

另外，這個系列經過重寫。最初的版本寫於 2016 年底，而新的修改是於2019。

若想詢問實際案例的營運意見，可寄來筆者的電郵 或面書詢問

寫一篇劣幣驅逐良幣。
一直以來，有識之仕都漸漸理解，若要救一個群體或人，先要做的是「提升民智」。
「提升民智」其中一個主要途徑，就是經過大量的討論、辯駁、發文、思考，在理性思考運動中操練肌肉。這種討論以前雅典人稱為「對話」，dialogue。Dialogue 一字的來源是希臘文 διάλογος，διά=through/藉著, λογος=logos/道/道理。簡言之，藉「對話」做「提升民智」；而至於如何使這種「對話」效能優化，參筆者前一篇《對談約章》。

而自雨傘革命以來，民間都有不少討論。而漸漸民眾在學習討論方法，也漸漸看出另一個模式（pattern）：「劣幣驅逐良幣」。這篇談談這模式。

「劣幣驅逐良幣」發生在一個群體，意思是質素較差劣的思考或發言者會驅逐質素較好的，造成整體質素下降。是一個問題。因為「劣幣驅逐良幣」的現象存在，使「對話」不一定能「提升民智」，而真理也不能越辯越明。造成整個社群每況愈下，惡性循環。i.e. 「劣幣溫床」vs 「良幣溫床」
要提升民智，就要在對話中處理「劣幣驅逐良幣」這個問題。i.e.若在一個群體中想做個好領袖，或想製造出一個優秀群體，也同樣要懂得處理這問題，i.e. 培育良幣溫床。而剩下的就是時間、演化和機會，這三者在「良幣溫床」的環境下會讓整個群體質素漸提升。
這篇想談的就是如何培育良幣溫床，使好領袖能有效地使群體質素上升。

劣幣最常見的問題是：看不到高度。
用一個假設思考級數可量化的模型來談。很常見，群體中有對某話題深入至lv 20(assumed max=100/more/∞)的人提出觀點，另一個 lv 5 的人因為其 lv 5的關係，以為對方是在討論 lv 3 的問題，而作出反駁。lv 5的人還在覺得對於lv 3的討論，他提出lv 5已足夠有餘。而 lv 20 的人遇到的是除了不能從其 lv 20 的觀點上面建立上去（浪費了討論空間），還要解決 lv 5 的錯覺。他有兩個選擇：一是不理lv 5，讓對方自己尋找答案（不過通常這種人其實都不是真的想尋答案）；另一是好心/耐心地幫lv 5 的對方看到問題（不過可能要冒著被進一步誤解或被妒忌的風險）。
這種情況就視乎環境和領袖的質素。若群體都較優質，或領袖懂得從中梳理，整體質素還是可提升的。不過亦很多時間欠缺優質社群或群體中並無有效領袖。

另一個形態是：滿足於低點。
對於大部份人來說，生活就是簡單生活。吃、睡、結婚、生兒育女、工作。有理想的人永遠是少數。群體不思進取、不求上進，是社會維持低質素的主因之一。

權力、利益也是一個問題。
所有群體中總有著一個 side-effects economy。任何個人在群體中的動作除了直接影響外，都有其side-effects（副作用），這些副作用不少都連繫到名譽、權力、利益等問題。所以會有人玩權力遊戲或玩政治，就是在這個 side-effect economy 上運作。
而這種 side-effect economics，亦嚴重地影響「對談」「提升民智」的方便，甚至其可行性。「劣幣溫床」其中一個最明顯的形態就是有明顯的 side-effect economics，亦連繫上名譽、權力、利益。
所以成熟的人，立志改善民生、提升民智的人，首要就是 power/benefit – freedom。對權力、名譽、利益，需要有一種成熟眼光的深度。難嗎？看通世情，真誠生活而淡泊放手，是成熟智慧的基本功。
權力/名譽/利益有其本身的用途，但在這篇不贅，另一篇討論。

群體中鼓勵聆聽、思考也很重要。
劣幣溫床另一個致命缺點，就是群體成員都喜歡講多過聆聽和思考。
因為講能爭取曝光、成全自我；辯駁踐踏對方更能滿足一些人的自卑心理。在這種感覺良好下，謙虛的聆聽和思考變得是廢話一樣。因為大部份人都重視即時利益，就算只是短暫快樂。人類歷史告訴我們，即使人類文明彷似是發展了宏偉的五千年，實際上人類在「短暫快樂換長期痛苦」和「短暫痛苦換長期快樂」兩者之間，大部份人都還是很不懂得選。
而當辯駁踐踏對方成為得到快感的來源時，人潛藏爬蟲腦的原始蠻荒獸性就會不自控地努力辯駁對方，而不冷靜思考和聆聽。缺乏聆聽只會使對談質素進一步下降；聆聽不足的對話便會有大量的對號入座和滑坡問題。若再加上上述的權力利益、自滿、看不到高度的問題，情況就會很惡劣。

結語。
「對話」，διάλογος 的本質，是為「提升民智」。這本來是一個成熟的人，以改善社群的目標的成熟舉動。要培育一個成熟思考的人，從來都不是容易。或有冒充的，但我們也都只能在以彼此扶持為心志的心理下，謙卑地走著無數以前的智者也走過的路。
成熟的心，有自信、不亢不卑，對別人有愛心、耐性，有謙卑，懂聆聽，能放手。
若社群中越來越多這種人，在提升民智和良幣溫床下，加上時間、演化、和機遇，社會便有得救。
這也就是「悔改/逆向思維」，μετάνοια 的基礎。

後續延伸討論。
基督教傳統，一直有一個主題貫穿，就是μετάνοια「悔改/逆向思維」。
這個模式是，有一些人以更優秀、「更準確/中」的思想，與扭曲的世俗有別，帶來思想改革，也因著道而被召出來、聖別而與眾聖徒超越時空的相通與團契。若如猶太人理解，救恩是社會性的，這種悔改(μετάνοια)便是社會的救恩。
而這μετάνοια，和διάλογος，有著耐人尋味的關係。另日擇文討論。