DevOps 的意思就是 Development & Operation 開發與運營的無縫銜接。

聽起來頗抽象。DevOps 這名詞第一次出現約為 2009 年。它是包含著技術開發一路下來發展出來的工具群，和它們所解決的問題。包括：

1. Integration Hell 代碼整合地獄：例如未有 git / svn 之前，同一項目的多位工程師的代碼，到整合的時候，會構成嚴重的整合難題；整合也花上很長時間。
2. Pending Code：累積大量沒有實際上線運行的代碼。沒有上線，就沒有在生產環境上驗證。
3. Uptime 上線維護成本極高：以前的標準是 99.9%。現在一般都是六式碼 (6 sigma) 99.99966%。要保證有此水準的在線服務率，要有非常好的回復和後備計劃，甚至自動化。
4. 設施管理或部署成本極高
5. 服務器監察成本極高
6. 系統和產品診斷極難

而在 DevOps 裡，這些都被一些工具群所解決了。例如參考 AWS 和坊間的一些服務：

Integration Hell Pending Code	CI / CD
Uptime維護 自動設施管理或部署	Multi-AZ CloudFormation / Infrastructure As Code IaC Docker / Containerization
服務器監察成本極高	CloudWatch CloudTrail
系統和產品診斷極難	Crashlytics Analytics / Firebase Feedback Systems

CI / CD 是 DevOps 群裡的其中一個重要概念。全寫是 Continuous Integration & Continous Delivery & Deployment 持續性整合與持續性部署。

Continuous Integration	1. 漸進式加入代碼 2. 自動化測試 / Regression Test
Continuous Delivery	CI → 一鍵部署到生產環境
Continuous Deployment	CI → 自動部署到生產環境

 

Lean Startup 或 Lean Method 是 2011 年由 Eric Ries 參考上世紀不少用於其他領域的管理方法論中，整合出一套適合科創公司運用的產品管理方法論。因其大獲好評，他本人因此離開了運營管理的工作，進入全職的這方法論的傳播者，到處講學、教授其他人應用這方法論。並以 Lean Startup 一書為標準教材。

Lean Startup 的厲害之處，是它能將開發達到 Product – Market Fit（產品與巿場契合）的時間大大縮短。有不少專業示範是以小時或日為單位。筆者亦是常用 Lean Method 的運營者，有幾個達到小規模盈利的產品，都是只涉及數小時的開發時間。

和另一神器 Agile 很像，都是很多人運用得半䶢不淡，畫虎不像。而不能將其強處發揮出來。

Lean Startup 因篇幅所限，未能在此篇中詳談。筆者有另一專欄企業啟導，是專寫探討從零創業 From Zero to Hero 的方法論。這篇只略談 Lean 的重點。

Lean Startup 有幾個重點：

1. *LEARN*。很重要所打星號。很多坊間講這事的人，都是以 MVP (Minimum Viable Product) 來開始講的。然後就說建立一個怎樣的產品….然後就是死在起跑線。教的人教不好，所以做的人會做錯。Lean Startup 的第一個重點，不是建立一個 MVP 或產品。重點不是產品，而是研究個學習流程。盡快啟動學習廻圈。
   1. Learn 的精粹，在於問問題。有基本建設方向後（例如是做一個 B2C 網站或手機軟件產品），就要開始建立個列表「這產品要成功所需要的因素」。例如：有實用價值嗎？有人會用嗎？有人會付錢嗎？這些問題之類。
   2. 然後，就思考如何找出那些問題的答案。這些問題稱為「商業的主要假設 」(major hypotheses)。而找出那些答案的方法之一，才是 MVP 的切入點(Minimum Viable Product 最小可行產品）。
   3. 非常多人犯的錯是：MVP 不一定要開發項目或軟件。可以是一個 excel 檔，一段影片，甚至是一個面書或推特 (twitter) 的發佈文。我常說，例如手游的開發，可以是不需碰到手機的程式碼；例如先以 excel 的表設計個遊戲出來，或用紙筆或道具，和朋友和夥伴之間先玩玩個效果如何。
   4. 重點是學習。就是證實那些主要假設。而不是開發和 MVP。要用最大的能量去學習，和證實假設。這個效率越高，整個 Lean Startup 方法論的實踐的成功機會越高。
2. 第二重點是 Measure 測量。Lean Startup 的第二個核心，是要有一個很有效的測量方法。
   1. 這個測量方法越明顯，對整個團隊越透明，內容越豐富，那麼團隊管理以至學習流程和產品調整會越有效。亦大大增加成功和生存率。
   2. 其中一個最好的方法，是有專做測量和內在發佈的團隊。這團隊將所有對學習有益的數據，全盤整理下來。並以白紙黑字的文檔，發佈在公司內公眾場合，供人隨時看到。並放在流通的內聯網上，可以隨時在內部文件引用，在會議中按數據討論。
3. 另一個是 Pivot 轉變方向。Lean Startup 必須有足夠的靈活性和機動力，以確保最大的成功機會。Lean 的產品開發過程，有小調節和大調節。大調節就是一些基本方向的轉變。這就是 Pivot 的意思。
   1. 而 Pivot 就好比一個飛機起飛跑道：起飛前，剩下的跑道距離，就是一個創業公司的生存時間。這個跑道的距離，就是以轉變方向 (pivot) 的次數所計算。
   2. 可以說：若團隊機動性非常高，可以增加轉變方向的嘗試次數，那麼跑道的距離延長了，成功的機會亦會大大增加。這是技術部的總結構師那邊作為技術人員可以影響成功和生存率的其中一個顯著方法。

熟悉 Agile 的人可以看得出：Lean Startup 產品管理方法論和 Agile 項目管理方法論有非常高的契合度：基本上每個 Lean 的學習廻圈的測試，都是一個 Agile 的 Sprint 循環。這便能將兩者無縫連接，完美契合。

似乎這個方法百利而無一害。是不然。順便亦談談 Lean Startup 一些曾被人疚病之處。

1. Lean Startup 著重市場。容易因為面前巿場的一隅，因以徧蓋全而錯過好的概念。
2. 有人質疑大概有些產品是不可能以 MVP 測試。
3. 商業向導，容易破壞好的產品。

不過對筆者而言，商業就是這樣一回事喔。是巿場優先而不是產品優先的。

Lean Startup 先談到這裡。Lean Startup 是以實作為主的方法論。好比打網球，需要對「球感」有足夠的掌握。需要好的教練教導和引導。

Agile / Scrum 是個項目管理方法 (Project Management Method)。而它在互聯網商業或科創公司差不多是不可或缺，而且是很常見。不過，不是每個實行者都能實在運作出來。很多都是半䶢不淡的畫虎不像。

說之前要先說明：未必一定要 100% 是 Agile 才是好的項目方法。盡信書不如無書。這好比用筷子吃飯不一定是最好的，要懂得用其優點才是好。若不懂用而勉強用，那不如用匙羹吃好了。

Agile 主要分為幾個部份：

1. 定義一個 Sprint（週期）：必須為一個固定的週期，例如一週、雙週、一個月等
2. Product Backlog：待辦工作列表。
3. Sprint 之初的 Sprint Meeting：一起討論這個週期開發甚麼，從待辦中揀選。
4. Sprint 之末的 Sprint Review：檢查成果
5. Sprint 之末的 Sprint Retrospective：檢查 workflow

包括這些人：

1. Product Owner (PO)：產品負責者
2. The Team：開發團隊
3. Scrum Master (SM)：項目管理流程的調控者，作為 PO 與 Team之間的協調角色。

常見的錯誤運作 Agile 的方法

1. 沒有固定時期的週期。將 Agile 矮化為純粹的 prototyping。
2. Sprint 週期以版本為標準，不是以時期為標準。這一樣是矮化為 prototyping，不是 Agile。
3. Sprint Meeting 沒有 PO 與 Team 的協商。只有單向指示。這一樣是 prototyping。
4. 沒有實際的 backlog。只有排著隊已編好版本號的開發流程。
5. 沒有 Retrospective。

例如講一個真正運作過的 Agile 真人真事案例：

1. 每星期一，團隊內（例如 iOS app team）的幾個人，包括幾個前端工程師、後端工程師、平面設計師、總結構師 (Chief Architect)，加上 Product Manager (就是 Product Owner PO)、Marketing Manager、Sales、CS，早上九時半坐在一起開會。討論這週工作有甚麼目標。只討論這週工作內容和大約計劃，十時前開完。
2. 當中 Team 和 PO 一起共識這個 Sprint 週期的內容和目標是甚麼。從 Backlog 中提取。而 PO 事先負責將需求填入 Backlog，進行排隊。
3. 然後星期一餘下的時間，到星期三的黃昏前，都是整個團隊各自忙碌，主力輸出的時間。
4. 到星期三黃昏，開始進入整合測試 Integration Test。並開始全團隊進入測試流程，例如手動化測試、自動化測試，部署到 STAGING 平台 Testflight 的測試等等。
5. 到星期四完結前，正式總結這週的工作。只有兩個結論中的一個：部署上線，或不部署等下一週。
6. 若部署，在週四晚部署。週四的好處，是
   1. 在一週完結前完成這週的工作，不要帶到下週
   2. 若週五部署，一旦出現問題就會穿越週末，或需要用週末來除錯
   3. 可以在週五六日的用戶黃金時間（大部份行業，金融除外），善用用戶人流
   4. 可以空出週五來做進一步的小改進、完善化，觀看數據、檢討。
7. 部署後，若有問題就週五修補。若無問題，團隊可以善用時間作
   1. 小改進、完善化
   2. 觀看數據
   3. 檢討
   4. 整理、改善：工具、流程
   5. 慶祝
8. 下週一再來循環

 

項目管理是管理學中的其中一個學科。並不是全部。

現代市面上普遍流通的項目管理方法論有三套

1. 以 PMP 為標準的傳統項目管理。在 Jobsdb 上仍然是其中一個最常見的技能或需求證書的關鍵字之一。合格率一般約一半。
2. 以 Prince 2 為標準的英式項目管理。它在香港流通因為英殖時代遺留，現在政府工作仍然是以此為項目管理的標準。
3. Agile / Scrum。科技或互聯網商業的公司一般以 Agile 為標準，配合 Lean 與 Devops 成為三大神器。

筆者以上三套都有在工作中頻密使用。但漸漸發覺三套都各有缺點，而且解構能力、應用於溝通、解難等能力都不甚有效率。於是大約在十年前自己開發了一套項目管理方法論。

筆者的方法論分類：

1. Purpose
2. Scope
3. Methodology
4. WBS
5. ETA

和筆者自己開發的項目金三角

1. Scope
2. Time
3. Budget
4. Quality
5. Risk

適用於筆者培訓的團隊。

以前研讀管理模式時，常喜愛討論有機性管理和無機性管理 Organic and Inorganic。

Inorganic 無機性，就即是人為的 Artificial。經濟學上有市場調控，管理形態上也有重視計算、計劃等的無機性管理。人類的現代管理學大都是二十世紀的產物，很多都是百多年內誕生的，而很多都是因為應付工業革命後的社會狀況，經濟問題、生產問題、資源問題等等應運而生的。而人類在這些計算和計劃的管理方法論中，解決了相當多和重要的問題，因此現代管理學亦相當信任人為操控。

Organic 有機性，就是自然化 Natural。到二十世紀後半，當世界普遍經濟已取得相當多的重大突破，經濟活動繁盛起來後，開始有一些更複雜，和以前的管理學解決不到的問題。於是就誕生了很多有機性的管理學理論。例如蝴蝶效應、混沌理論 Chaos Theory、搏奕理論 Game Theory；亦漸漸轉向重視古典管理學例如易經、老子、儒家等等。

有機型管理，可以用一個故事解釋其好處的：

真人真事。曾經有個主題樂園，想重新設計它的入場路線、建設草地和鋪小石路等。管理機構公開有獎徵稿，要找出一個最好的設計，以最優化入場路線，在人流、效率、營運、等等各方面，都做到力求完美的方法。

機構收到很多來稿。很多專業的設計師和建築師，但都不甚滿足。去到最後，終於收到一個來信，給了一個最完美的設計。這個設計壓倒群雄，得到了冠軍的寶座。這個設計是怎樣的呢？

那個設計 — 甚至不可以算是設計，因為沒有藍圖，只有一句話：

「將園內都鋪上草地，任入場者來行出路徑。然後順著那些路徑，鋪上小石便可。」

這個概念，便是所謂有機型管理。

有機型管理的原理，是因為無機型人為的模式，往往只能觀察和量度比較主要和明顯的因素，而忽略次要和繁瑣的其他因素。而有機型則可以因為退開一步，任由事情發展，然後在適當情況下才干預，導致事情比較能順著它們的本來的性質適當地自動調節，而那些繁瑣但亦相當影響結果的次要因素，得到適當的顧全。

而無機型管理 Inorganic management 也不是完全棄掉不用的。在明顯的需求、明顯的問題解決方法，先應先應用無機型管理。解決了明顯的問題，然後才運用無機型去做長期演化和仔細契合。例如上面的主題樂園例子，入場位置、機動遊戲位置、水電管道、保安系統等，都應先以無機型管理解決。然後人流的安排才用有機型管理。

以下引用一些古代的智慧之言。不妨參詳有機性管理當中蘊含的智慧。

《論語.陽貨》裡是有句話這樣說的：

子曰：「予欲無言。」子貢曰：「子如不言，則小子何述焉？」子曰：「天何言哉？四時行焉，百物生焉，天何言哉？」

譯出來就是：孔子說我沒有教導。子貢問：若你不教，我們又傳講甚麼呢？孔子說：你看上天，它幾時會講學？四季萬物一樣發生，上天又講了甚麼呢？

無為，而無不為。老子有幾段話談 Organic Management 有機管理學是很精采的。順便貼在這裡看看。如想找翻譯請找筆者或自行 google。

是以聖人處無為之事，行不言之教；萬物作而弗始，生而弗有，為而弗恃，功成而不居。夫唯弗居，是以不去。~ 老子2

是以聖人之治，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨。常使民無知無欲。使夫智者不敢為也。為無為，則無不治。~ 老子3

天下神器，不可為也，不可執也。為者敗之，執者失之。是以聖人無為，故無敗；無執，故無失。~ 老子29

道常無為而無不為。侯王若能守之，萬物將自化。化而欲作，吾將鎮之以無名之朴。鎮之以無名之朴，夫將不欲。不欲以靜，天下將自正。~ 老子37

為學日益，為道日損。損之又損，以至於無為。無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。~ 老子48

故聖人云：「我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自朴。」~ 老子57

為無為，事無事，味無味。大小多少，抱怨以德。圖難於其易，為大於其細。天下難事，必作於易，天下大事，必作於細。是以聖人終不為大，故能成其大。夫輕諾必寡信，多易必多難。是以聖人猶難之，故終無難矣。~ 老子63

為者敗之，執者失之。是以聖人無為故無敗，無執故無失。~ 老子64

團隊是共生的。

團隊共同分享一套資源。
分工形成一個機器，處理工作。
各自有其角色，各自專長。

而這些當中，以一個共識連結大家，就是效率來說的重中之重。

而我通常會推薦一個「共識」的模式：

1. 大家在討論階段，可以任意討論意見。以邏輯、客觀對話為主。
2. 在得出結論之後，留給大家一個最後的審察機會。安靜、冷靜、獨立思考為主。
3. 一旦大家在一個安靜之後都決定以此為共識，就確立共識。
4. 然後，各人出發去執行共識。
5. 要彼此信任，並專注於自己的部份。
6. 而重點在：一旦有確立的共識，就不要改。無論如何，都要忠於執行。若不同意，就應該在安靜期之前提出否決。沒有否決，確立了，就必須委身完成任務。

筆者做培訓做了很多年。有個教誨是差不多每次都會講的：

「你知否怎樣可以用最短時間，從 mentor 身上學到最多？」

Mentor 是很難得的。很多人一生都沒有遇著幾個好 mentor。而若你遇到一個好 mentor：(1) 他本身是個有方法的人；(2) 他願意分享 (3) 他懂怎樣有效分享。若你遇到一個這些都整全的，那恭喜你了。而你知道怎樣在有限的時間內獲益最多嗎？尤其好的 mentor 往往都是很忙的。

先留意 mentor（師傅 / 指導師）和老師不同。可以說，類似的角色還有這些：

1. Mentor 師傅 / 指導師
2. Teacher 老師
3. Coach 教練
4. Leader 領袖
5. Counselor 輔導者
6. Supervisor / Boss 上司 / 老闆
7. Manager 管理者
8. Senior 前輩

這些之間是有分別。

而能傳授的知識，是可以有這些分類：

1. Knowledge 知識
2. Skill 技能
3. Methods / Know how 方法
4. Mindset 思維
5. Values 價值觀

怎樣可以用最短時間，從 mentor 上學到最多？
我常說，知識是不用從人身上學的。現代知識爆炸，面書和搜尋器都方便，差不多找任何知識都可以。學知識的最快途徑應該是看書：速讀那種，半小時至一小時內看完那種。若找到個好 mentor，只能學知識，是很大的浪費。

技能和方法，也是不用從 mentor 身上學的。技能和方法應該去聽講座、找老師、問人。

所以，剩下的就是思維和價值觀囉。這兩個是特別寶貴，而且是若你找到個好 mentor，是非常值得從他身上學的。

「思維」往往是一個人成功的主要原因。很多人以為「贏在起跑線」就是成功的關鍵，事實不然：每個人都有某種程度的優勢，或多或少、不同角度；而「思維」怎樣操作那個優勢才是優勝原因。而優秀的思維往往能逆轉劣勢。
而一個成功的人之所以成功，他的思維一定有過人之處。而失敗的人也是一樣，也是因為思維。所以若遇上成功的人，很值得多去觀察他的思維是怎麼樣，他有甚麼過人之處，使得他得到成功。

「價值觀」是一件比思維更高的事情。「思維」能帶你找到某個定義下的成功，例如社會所定義的成功。但優秀的「價值觀」能將你完全從所有的定義中解放出來，達到真正的自由。兩者加起來就是自由與成功。
越優秀的價值觀，在社會中是越難履行出來的。但若有人可以實踐到高尚的價值觀，同時又能在社會中找到幸福與安身立命和他的成功的方法，他的價值觀和執行方式，便是很有價值去學傚的，以他本人以身作則的示範。

而剩下的，就是多聽、多問、多做、多想。

有四種角色在企業裡的管理系統中的角色尤為重要：承擔者、對話者、字典人、調節者。

「承擔者」就是他在他擔當的角色上，願意盡一切能力去完全承擔起該部份。這包括了：

1. 他會以保障該部份為己任
2. 他會自發性地去找出一切的遺漏，和未知的問題
3. 他會自發性地去找出對該部份有益的工作，並自發性地去做，並一切相關的跟進和管理。
4. 他會以該部份的執行角色身份，去引導其他同事前進，並包括給他們指導、鼓勵、推動等。

若承擔者是一個點，「對話者」就是點之間的線。對話者做的是：

1. 溝通、行政對話工作
2. 引導、申明利害、negotiation 談判
3. 使事情發生 make things happen
4. 處理公關、危機、對外發佈等等

「字典人」的角色，就是知識管理 Knowledge Management。知識管理在現代管理學上是一個很大的題目，甚至有學位是整個都讀知識管理的。字典人做的是：

1. 當企業中任何人有該題目的問題，都可以走到他那裡。一站式解決。
2. 他在該題目上做 SSOT: Single Source Of Truth（真理的惟一標準）。
3. 若在該題目上有連字典人本身都不知道的事，他本人負責去找出答案，並對內傳播。

「調節者」就是調整運作的人。若「對話者」是對外的溝通者，調節者就是對內的溝通者。「調節者」他會做的是：

1. 審察 workflow 工序
2. 作出一切需要的調節 tuning
3. 對團隊內在的流程調節作溝通，陳明利害，解釋、疏導、協調、加強協作
4. 不單批判，亦鼓勵、支持、管理士氣、引導

這四種角色都是企業中的領袖。他們在不同的層面上各擔任一定的領導功能。

現代社會是經歷過科學方法改革的十七、十八世紀；工業改革的十九世紀；然後資訊爆炸的二十和廿一世紀。年至今日，人類的思想經歷過很多階段的改變，從啟蒙到科學改革、到現代化思潮、懷疑論，和後現代思潮的洗禮。現在甚至「後現代」都已是一個舊名詞，現在常稱為「後真相」年代。

後現代、後真相也好，現代社會的思想進入了多元主義、各自表述的年代。這個多元主義 (pluralism) 尤其在價值觀上明顯地影響著社會生活。

價值觀多元主義的問題是甚麼？就是在不同的觀點下，沒有所謂對與錯。結果是若不是各有見解，就是一切成為相對。
人類歷史上不是一直如此的。以前人類的大多數活在一些傳統底下，例如一些宗教和文化傳統，如儒釋道、基督教、印度教、穆斯林等。現代思潮衝擊這些文化，使得人的思想邁向自由。好處是人的潛能被釋放出來；壞處是這只給予了思維質素較高的人好處，一些本來已不太懂思想的人，他們更加不懂得如何安身立命。因為再沒有標準可言。

舉例來說。「弱肉強食」和「愛人如己」，哪一個是對？有些人說弱肉強食是大自然法則，有些人說人類若不互相照顧就會一同被淘汰。而若弱肉強食是對，那為甚麼要有法治，不准殺人、不准偷竊之類的呢？都用弱肉強食的法則不就是對的嗎？而當這些價值觀都矛盾時，只顧自己的自私又是一個合理的價值觀嗎？

這便是討論價值觀的邏輯上的關注。

可以說：「價值觀」和「方法論」，這兩個重要基石，只要能放在邏輯數學為主的科學方法、和哲學方法的根基上，就可以建立到個很穩健的管理基礎。

或者說：只要你或我的團隊，在開誠佈公、客觀邏輯的環境下，以討論價值觀和方法論為基礎，就可以營運到一支很健康的團隊。也能在上面建立很穩固可靠的管理、營運、和行政系統。

而價值觀由世界觀和人生觀所決定。現代普遍的世界觀主要包括存在主義、虛無主義，或為各主要宗教所定義。你若告訴我某人的世界觀和人生觀是甚麼，差不多我可以告訴你他的價值觀是甚麼，或者倒轉過來也可以。

因為這類的思考，筆者設計了《王邪聖闇詭我》（連結）的價值觀分類系統。
而平日相處或工作中，若能確保價值觀能客觀地和開誠佈公地討論，往往能解決不少人際問題。

而方法論也是筆者會放在一起的討論。方法論包括了科學方法，也包括了哲學方法（語理分析、邏輯方法、謬誤批判等）和其他方法論。以方法論和價值觀為主的思考，差不多連一些很難的問題，例如宗教驗證，都能以客觀和邏輯上以對話平台討論。

 

 

因為在培訓中常遇到需要討論這課題。也寫一篇講講人生發展。給被栽培者比對一下自己的發展狀況。

十歲前，是「基礎學習期」。主要學習一些基本的生活、技能、知識、讀寫思講、基本價值觀等。這階段的建設會影響十歲後的拓展能力。

二十歲前，是「預社會期」。主要學習預備進入適應社會的技能、知識、社交方法、社會運作方式等。這階段的關鍵是「見識」。發展遲緩會影響下階段踏足社會時的適應力。

三十歲前，是「初社會期」。主要學習是實地適應社會；生活、社交、理財、工作、習慣、戀愛等技能，都在這階段各方面都需要均衡發展；亦初探一些高階技能，例如管理、運營、投資、談判、公關、行政等等。這階段的關鍵是「思考」。發展遲緩會影響下階段面對中年危機時的適應力。

四十歲前，是「篷勃期」。主要學習是上述的那些高階技能；並照顧家庭、兒女、踏入退休期的父母等。這階段若兒女在零至十歲，亦重要留心他們的照顧，因為這對日後發展非常重要。基本上是龍是鳳，三十歲前是很受原生家庭影響，但四十歲前這人的真正實力應已很明顯看得出。這階段的關鍵是「執行力」。發展遲緩會影響下階段黃金期事業的上昇力。
值得一提：這階段往往出現的「中年危機」。是指：人生發展已離開孩提時代的方式，但向上發展未找到適合並屬於自己的路。往往是因為沒有好好從意義 (purpose) 和方法論 (method) 上好好思考計劃自己人生發展方法論所致。常見病癥是高不成低不就、對發展不滿足又停滯不前。而且往往主要的經濟負擔陸續出現，例如住屋、兒女照顧、退休父母，等等。而除事業經濟外，有不少人的社交生活亦沒有好好預備，這階段亦容易因事業和家庭需要出現與社會脫節。

五十歲前，是「黃金期」。主要的事業發展大概在這階段都已能明顯看出。對社會的建樹、社交方式、人生貢獻，大概都明顯發展。兒女、父母、家庭的看顧，模式亦發展成熟。這階段的關鍵是「發展效率」。

六十歲前，是「傳承期」。人生若能發展至成熟階段，適宜對社會下一代給予更好的社會基礎。社會的建制，在大部份人年輕時都希望可以改善，但都沒有權力或能力；但到五六十歲，若發展成熟，應在家庭、社群、社會上，有某些可以為整個社會帶來貢獻的位置。這階段應貢獻自己的經驗，為社群帶來裨益。例如適度地改革一下社會的建制。這階段的關鍵是「聆聽、胸襟、智慧」；「六十而耳順」。