團隊是共生的。

團隊共同分享一套資源。
分工形成一個機器，處理工作。
各自有其角色，各自專長。

而這些當中，以一個共識連結大家，就是效率來說的重中之重。

而我通常會推薦一個「共識」的模式：

1. 大家在討論階段，可以任意討論意見。以邏輯、客觀對話為主。
2. 在得出結論之後，留給大家一個最後的審察機會。安靜、冷靜、獨立思考為主。
3. 一旦大家在一個安靜之後都決定以此為共識，就確立共識。
4. 然後，各人出發去執行共識。
5. 要彼此信任，並專注於自己的部份。
6. 而重點在：一旦有確立的共識，就不要改。無論如何，都要忠於執行。若不同意，就應該在安靜期之前提出否決。沒有否決，確立了，就必須委身完成任務。

筆者做培訓做了很多年。有個教誨是差不多每次都會講的：

「你知否怎樣可以用最短時間，從 mentor 身上學到最多？」

Mentor 是很難得的。很多人一生都沒有遇著幾個好 mentor。而若你遇到一個好 mentor：(1) 他本身是個有方法的人；(2) 他願意分享 (3) 他懂怎樣有效分享。若你遇到一個這些都整全的，那恭喜你了。而你知道怎樣在有限的時間內獲益最多嗎？尤其好的 mentor 往往都是很忙的。

先留意 mentor（師傅 / 指導師）和老師不同。可以說，類似的角色還有這些：

1. Mentor 師傅 / 指導師
2. Teacher 老師
3. Coach 教練
4. Leader 領袖
5. Counselor 輔導者
6. Supervisor / Boss 上司 / 老闆
7. Manager 管理者
8. Senior 前輩

這些之間是有分別。

而能傳授的知識，是可以有這些分類：

1. Knowledge 知識
2. Skill 技能
3. Methods / Know how 方法
4. Mindset 思維
5. Values 價值觀

怎樣可以用最短時間，從 mentor 上學到最多？
我常說，知識是不用從人身上學的。現代知識爆炸，面書和搜尋器都方便，差不多找任何知識都可以。學知識的最快途徑應該是看書：速讀那種，半小時至一小時內看完那種。若找到個好 mentor，只能學知識，是很大的浪費。

技能和方法，也是不用從 mentor 身上學的。技能和方法應該去聽講座、找老師、問人。

所以，剩下的就是思維和價值觀囉。這兩個是特別寶貴，而且是若你找到個好 mentor，是非常值得從他身上學的。

「思維」往往是一個人成功的主要原因。很多人以為「贏在起跑線」就是成功的關鍵，事實不然：每個人都有某種程度的優勢，或多或少、不同角度；而「思維」怎樣操作那個優勢才是優勝原因。而優秀的思維往往能逆轉劣勢。
而一個成功的人之所以成功，他的思維一定有過人之處。而失敗的人也是一樣，也是因為思維。所以若遇上成功的人，很值得多去觀察他的思維是怎麼樣，他有甚麼過人之處，使得他得到成功。

「價值觀」是一件比思維更高的事情。「思維」能帶你找到某個定義下的成功，例如社會所定義的成功。但優秀的「價值觀」能將你完全從所有的定義中解放出來，達到真正的自由。兩者加起來就是自由與成功。
越優秀的價值觀，在社會中是越難履行出來的。但若有人可以實踐到高尚的價值觀，同時又能在社會中找到幸福與安身立命和他的成功的方法，他的價值觀和執行方式，便是很有價值去學傚的，以他本人以身作則的示範。

而剩下的，就是多聽、多問、多做、多想。

有四種角色在企業裡的管理系統中的角色尤為重要：承擔者、對話者、字典人、調節者。

「承擔者」就是他在他擔當的角色上，願意盡一切能力去完全承擔起該部份。這包括了：

1. 他會以保障該部份為己任
2. 他會自發性地去找出一切的遺漏，和未知的問題
3. 他會自發性地去找出對該部份有益的工作，並自發性地去做，並一切相關的跟進和管理。
4. 他會以該部份的執行角色身份，去引導其他同事前進，並包括給他們指導、鼓勵、推動等。

若承擔者是一個點，「對話者」就是點之間的線。對話者做的是：

1. 溝通、行政對話工作
2. 引導、申明利害、negotiation 談判
3. 使事情發生 make things happen
4. 處理公關、危機、對外發佈等等

「字典人」的角色，就是知識管理 Knowledge Management。知識管理在現代管理學上是一個很大的題目，甚至有學位是整個都讀知識管理的。字典人做的是：

1. 當企業中任何人有該題目的問題，都可以走到他那裡。一站式解決。
2. 他在該題目上做 SSOT: Single Source Of Truth（真理的惟一標準）。
3. 若在該題目上有連字典人本身都不知道的事，他本人負責去找出答案，並對內傳播。

「調節者」就是調整運作的人。若「對話者」是對外的溝通者，調節者就是對內的溝通者。「調節者」他會做的是：

1. 審察 workflow 工序
2. 作出一切需要的調節 tuning
3. 對團隊內在的流程調節作溝通，陳明利害，解釋、疏導、協調、加強協作
4. 不單批判，亦鼓勵、支持、管理士氣、引導

這四種角色都是企業中的領袖。他們在不同的層面上各擔任一定的領導功能。

現代社會是經歷過科學方法改革的十七、十八世紀；工業改革的十九世紀；然後資訊爆炸的二十和廿一世紀。年至今日，人類的思想經歷過很多階段的改變，從啟蒙到科學改革、到現代化思潮、懷疑論，和後現代思潮的洗禮。現在甚至「後現代」都已是一個舊名詞，現在常稱為「後真相」年代。

後現代、後真相也好，現代社會的思想進入了多元主義、各自表述的年代。這個多元主義 (pluralism) 尤其在價值觀上明顯地影響著社會生活。

價值觀多元主義的問題是甚麼？就是在不同的觀點下，沒有所謂對與錯。結果是若不是各有見解，就是一切成為相對。
人類歷史上不是一直如此的。以前人類的大多數活在一些傳統底下，例如一些宗教和文化傳統，如儒釋道、基督教、印度教、穆斯林等。現代思潮衝擊這些文化，使得人的思想邁向自由。好處是人的潛能被釋放出來；壞處是這只給予了思維質素較高的人好處，一些本來已不太懂思想的人，他們更加不懂得如何安身立命。因為再沒有標準可言。

舉例來說。「弱肉強食」和「愛人如己」，哪一個是對？有些人說弱肉強食是大自然法則，有些人說人類若不互相照顧就會一同被淘汰。而若弱肉強食是對，那為甚麼要有法治，不准殺人、不准偷竊之類的呢？都用弱肉強食的法則不就是對的嗎？而當這些價值觀都矛盾時，只顧自己的自私又是一個合理的價值觀嗎？

這便是討論價值觀的邏輯上的關注。

可以說：「價值觀」和「方法論」，這兩個重要基石，只要能放在邏輯數學為主的科學方法、和哲學方法的根基上，就可以建立到個很穩健的管理基礎。

或者說：只要你或我的團隊，在開誠佈公、客觀邏輯的環境下，以討論價值觀和方法論為基礎，就可以營運到一支很健康的團隊。也能在上面建立很穩固可靠的管理、營運、和行政系統。

而價值觀由世界觀和人生觀所決定。現代普遍的世界觀主要包括存在主義、虛無主義，或為各主要宗教所定義。你若告訴我某人的世界觀和人生觀是甚麼，差不多我可以告訴你他的價值觀是甚麼，或者倒轉過來也可以。

因為這類的思考，筆者設計了《王邪聖闇詭我》（連結）的價值觀分類系統。
而平日相處或工作中，若能確保價值觀能客觀地和開誠佈公地討論，往往能解決不少人際問題。

而方法論也是筆者會放在一起的討論。方法論包括了科學方法，也包括了哲學方法（語理分析、邏輯方法、謬誤批判等）和其他方法論。以方法論和價值觀為主的思考，差不多連一些很難的問題，例如宗教驗證，都能以客觀和邏輯上以對話平台討論。

 

 

因為在培訓中常遇到需要討論這課題。也寫一篇講講人生發展。給被栽培者比對一下自己的發展狀況。

十歲前，是「基礎學習期」。主要學習一些基本的生活、技能、知識、讀寫思講、基本價值觀等。這階段的建設會影響十歲後的拓展能力。

二十歲前，是「預社會期」。主要學習預備進入適應社會的技能、知識、社交方法、社會運作方式等。這階段的關鍵是「見識」。發展遲緩會影響下階段踏足社會時的適應力。

三十歲前，是「初社會期」。主要學習是實地適應社會；生活、社交、理財、工作、習慣、戀愛等技能，都在這階段各方面都需要均衡發展；亦初探一些高階技能，例如管理、運營、投資、談判、公關、行政等等。這階段的關鍵是「思考」。發展遲緩會影響下階段面對中年危機時的適應力。

四十歲前，是「篷勃期」。主要學習是上述的那些高階技能；並照顧家庭、兒女、踏入退休期的父母等。這階段若兒女在零至十歲，亦重要留心他們的照顧，因為這對日後發展非常重要。基本上是龍是鳳，三十歲前是很受原生家庭影響，但四十歲前這人的真正實力應已很明顯看得出。這階段的關鍵是「執行力」。發展遲緩會影響下階段黃金期事業的上昇力。
值得一提：這階段往往出現的「中年危機」。是指：人生發展已離開孩提時代的方式，但向上發展未找到適合並屬於自己的路。往往是因為沒有好好從意義 (purpose) 和方法論 (method) 上好好思考計劃自己人生發展方法論所致。常見病癥是高不成低不就、對發展不滿足又停滯不前。而且往往主要的經濟負擔陸續出現，例如住屋、兒女照顧、退休父母，等等。而除事業經濟外，有不少人的社交生活亦沒有好好預備，這階段亦容易因事業和家庭需要出現與社會脫節。

五十歲前，是「黃金期」。主要的事業發展大概在這階段都已能明顯看出。對社會的建樹、社交方式、人生貢獻，大概都明顯發展。兒女、父母、家庭的看顧，模式亦發展成熟。這階段的關鍵是「發展效率」。

六十歲前，是「傳承期」。人生若能發展至成熟階段，適宜對社會下一代給予更好的社會基礎。社會的建制，在大部份人年輕時都希望可以改善，但都沒有權力或能力；但到五六十歲，若發展成熟，應在家庭、社群、社會上，有某些可以為整個社會帶來貢獻的位置。這階段應貢獻自己的經驗，為社群帶來裨益。例如適度地改革一下社會的建制。這階段的關鍵是「聆聽、胸襟、智慧」；「六十而耳順」。

這篇起討論管理風格。

講起管理風格，筆者下過苦功。以前碩士前喜愛僕人管理模式，曾花十年以上深入研究。亦和不少朋友討論過坊間常見的以恐懼為主要推動力的常見管理風格。亦經常討論組織行為學上著名的「腦、心、手」三種類型的典型領袖風格。

因為篇幅很有限，這些不能詳寫；若要寫，上百篇文都不夠。而且它們都有不少弱點，不太值得推介；但既然講到，就寫一下；然後提出一些比較值得推薦的風格讓讀者參考一下。

僕人管理模式總是給人很多幻想，和很有光環（道德高地）。而實際上僕人管理模式是很多前設的環境條件，並不是直接就能實踐出來。常見坊間推薦僕人領袖模式的人，若不是欠實際實踐內容的理論性空談，就可能是若僕人領袖約化、不完全實現的情況。

Fear-driven management 恐懼為主要推動力的管理風格，在香港本地很常見。可能是中國人傳統的父權 / 權威性社會，以懲罰為主要手段、獎勵系統不明確、以權力和地位劃分資源和階級。可想而知，這種方式只會引致「誰大誰惡誰正確」，並不真正「有效管理」。

「有效管理」的最小定義，是：

1. 將資源正確分配，將好的資源分配到適合的人手上，以致為整體提供一個更美好的將來
2. 權力與責任平衡。
   1. 有關 (2)，相反來說，壞的管理就是「有權力的人沒有責任，有責任的人沒有權力」。這若不是造出極權，就是造成傷害。

而腦、心、手的管理模式：

1. 腦型領袖：以策略為主要領袖方法。智慧、策略型領袖。
   1. 優點在延續性，領袖離開後其建立的系統仍能運作很長的時間。
   2. 缺點在容易被魅力型領袖分化其影響力。
2. 心型領袖：即魅力型領袖 Charismatic Leadership。
   1. 優點在容易動員大量群眾
   2. 缺點在一旦領袖離開，其組織或系統也會很快解散。
3. 手型領袖：以示範和行動感染力為主的領袖方法。
   1. 優點在示範到個運作良好的模式。
   2. 缺點在傳播窄、視野短。要混合其他兩型才能有效發揮。

講到筆者推薦的管理風格。是「以客觀和共識為主」的圓桌型風格。

孫子兵法裡有幾句話對管理風格都是講得很精采的：

1. 「上下同欲，勝…將能而君不御，勝」上下一心為優；管理者具才能、而其君主不駕馭，都為優。
2. 進不求名，退不避罪，唯民是保，利合於主，國之寶也。
3. 將者：智、信、仁、勇、嚴也。
4. 故校之以計，以索其情。曰：主孰賢？將孰能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝敗矣。

提起孫子兵法的原因，是請留意孫子兵法裡談到管理者的時候，往往都是一個溝通良好順暢的方式。而這個方式，是本文前半所談的很多筆者不推薦的管理風格中，都是欠缺的。粗糙點說，差不多單憑溝通順暢、上下同欲就可分辨出管理優劣。

管理技巧是有精英類和庸俗類的分別。精英往往是少數的；而庸俗往往是多數的。而若不能管理庸俗的人，就失去群眾；若不能管理精英，就失去將軍。

而筆者推薦的以客觀和共識為主的圓桌型風格，是管理精英為主的方法。

客觀和共識的方法，是在決策、觀察、工作推展等等上，多加入下屬和被領導者的參與。持續彼此溝通觀點，了解相同與相異的位置，對這兩樣皆保持共識；盡量保持客觀。

這個風格，其保障在於事實、客觀，並做事方法論的保持共同優化、達到廣泛考慮，是以科學方法和客觀事實為最重要基石的管理方法。其要求在領袖本身的優質、謙虛、聆聽、溝通力、思想開放、不倚賴權力。
而這方式對領袖位置的保障，在於其能力比被領導者高，是以獲得領導位置。權力模式比較是以獎賞、參照、專家模式為重。

而客觀共識為主的領袖風格，亦很適合配合轉化型領袖（文頂圖）的方法一起用。轉化型領袖就是：

1. Inspirational Motivation：啟發性推動
2. Individualized Consideration：個人化考慮
3. Intellectual Stimultion：智力與創造力的互相激發
4. Idealized Influence：示範型感染力

轉化型領袖是二十世紀現代管理學研究中對群體價值觀提昇和推動力都有顯著能力的領袖模式。都適合精英小群或大型群眾中使用。

有幾次筆者遇過一些人生壓力，例如今年年初短期內父母相繼離世，而筆者除了要擔起家中獨子角色，安排後事、聯絡親戚、好友，文件手續，還要繼續不停止照顧工作、生活、家務、朋友、等，獨力應付表面看來不輕的工作。有幾段這類情況，身邊朋友或同事都會好奇筆者的心境穩定正面，保持正常生活運作。這個 EQ 和心靈管理是怎樣做的？

其實筆者也沒有想過。筆者自大學階段上教會，有信仰學習。二十年下來有套自己的禱告和心靈操練，類似個呼吸系統，每天有段時間安靜，清理一下心理垃圾，保持心靈健康正面，就此而已。
而每週週六 Family Day 家庭日後，週日必然盡量保留有整天退修時間，讓自己好好休息一下。

這篇不是想講信仰。是想講講休息的重要。

現代人生活忙碌，最重的事不是忙碌本身，或工作量多本身。而是心靈的耗力。真正的休息，是重新讓心靈從休息中得到力量。

休息有幾個步驟是很有幫助的：

1. 真正休息：好的休息，是盡量減少資訊的進入。有資訊，心靈便會回應。讓心靈休息，然後讓感官也好好休息。— 所以有時最好的休息就是甚麼也不做，好好睡一覺。
2. 接納自己放下壓力：有時有些人忙到「不准自己放下壓力」。要接納自己放下一下，下週一休息後再出發吧。若有難過或悲傷亦適合安慰一下自己的心情。休息到能調整至正向為止，不要亂了心情。
3. 收拾事物和心情：每個階段，做下整理 round up。收拾心情，迎接下一階段。
4. 滿足一下心願與喜好：平時的忙碌連自己的心願也往往來不及照顧。休息時，收拾心情後，留意下自己有甚麼心願，例如逛街、飲食、傾計、看電影、打遊戲之類。與所愛的家人和朋友一起分享。
5. 欣賞成果：有時階段性的進展，也讓自己滿足一下。欣賞成果是個好習慣，讓心靈得到鼓勵回饋。
6. 回顧、規劃、展望：每日三省吾身，定時回顧一下自己，好的加勉、錯的改之；為前路的短、中、長線計劃一下，以盼望和期許勉勵自己。
7. 感恩、重新出發：帶有感謝的心是健康的好習慣。然後帶著力量，重新出發。

 

若要在工作上成為優秀人才，是要懂分別「直覺」與「邏輯」的分別用法。

直覺是第一人身的觀察的形容。對溝通你的「主觀」個人見解是有利，但對「客觀」解釋事物卻不利。客觀解釋事物，應該用「邏輯」較好。

直覺是對「選擇」有利。但對「分析」不利。分析也是應用邏輯。

而要運用「創意」的場合，就應用直覺。邏輯對創意是個「審察」用途。

常見到不少人在應用直覺時用邏輯，應用邏輯時用直覺。

而再講得深一點：每個人的邏輯和直覺的天生習慣是有點不同的。這可以參考 MBTI 的思維分析。但溝通習慣是一種可以後天練習的技能。

工作間常用的溝通是有兩個軸：

1. 一個是細節 vs 概念
   1. 細節是指以仔細事件內容為主要溝通內容
   2. 概念是指以較高層次的概括為主要溝通內容
2. 另一個是技術 vs 非技術
   1. 技術是指內容是有技術背景為內容的討論。
   2. 非技術是指內容無涉及技術內涵，將內容當作普通事情來討論。

因為有兩個軸，便構成了四個象限：

1. 細節技術
2. 細節非技術
3. 概念技術
4. 概念非技術。

好的職場溝通，是要分別這四種溝通方式的適切場所。而不混淆。

科學方法對無論商業、項目開發、市場推廣、產品管理等等都是在核心重要位置。而香港教育對科學方法的教育不明顯著重，以致筆者培訓過的畢業生，都對正確運用方法知之甚微。

例如每當筆者有個新的培訓場合，而教授一些職場重要技能，或分享營運或管理的重要技能，而可以任意設計培訓內容時，「科學方法」Scientific Method 都是筆者必然列入的選項。

a method of procedure that has characterized natural science since the 17th century, consisting in systematic observation, measurement, and experiment, and the formulation, testing, and modification of hypotheses. ~ Oxford Dictionary
科學方法是一個自十七世紀起，常見於自然科學的程序方法。其包括有系統地觀察、量度、實驗，然後建構模型、測試、修改科學假設。~ 牛津辭典

常見坊間講解的科學方法，有七個步驟

1. Ask Question：問問題。就是通常論文裡的 Problem Statement 主要問題陳述。
2. Do Research：收集資料。先進行基本研究、收集資料。
3. Construct Hypothesis：提出科學假設。
   1. 留意這個假設 (Hypothesis) 和前設 (Assumption，亦常同譯作「假設」) 不同。Assumption 是指一些「先假定為真，並不去證實的假設」。Hypothesis 是指一些「要去證實的目標假想」。
   2. 例如「假設 A 為香港男性，他是否會喜歡喝茶」。「A為香港男性」是 Assumption。他是「香港男性」與「喜歡喝茶」的關係是 Hypothesis。前者不需要證實，後者是證實目標。
4. Test with Experiments：實驗測試。
5. Observation：觀察實驗結果。
6. Draw Conclusion：提出結論。
7. Communicate Result：溝通結果。

若要簡化科學方法的步驟，尤其以「提出科學假設」至「提出結論」(3-6) 為主軸。